Velfærdsledelse

Sæt fokus på kerneydelsen

Af Elisabeth Lockert Lange

Tidligere professor i psykisk arbejdsmiljø, Tage Søndergaard Kristensen, giver bud på social kapital, dens sammenhæng med god ledelse og ikke mindst med kvaliteten i ydelsen.

Det allerførste, som arbejdsmiljøverdenens grand old man, dr.med. Tage Søndergaard Kristensen, gør, er at skyde en almindeligt vedtaget regel i sænk. Nemlig at når medarbejderne trives, så yder de mest. Kostaldsargumentet kalder han det.

Men sådan hænger det ikke sammen, siger Tage Søndergaard Kristensen, som har en lang karriere i psykisk arbejdsmiljø, bl.a. i det tidligere Arbejdsmiljøinstituttet, bag sig. Social kapital handler ikke om, at de ansatte skal trives.

I centrum står derimod kerneydelsen, det er den der skal fuldt fokus på. Når den kvalitetsmæssigt er i top, så stiger trivslen, fordi kvalitet i ydelsen giver medarbejdere arbejdsglæde, stolthed og engagement.

”Formålet med offentlige arbejdspladser er at levere ydelser af høj kvalitet til borgerne. Sæt formålet med jeres kerneydelse i fokus og gå efter den. Start med den og borgerne, ikke med jer selv”, er hans indledende opfordring.

Til at måle den sociale kapital på en arbejdsplads, bruger Tage Søndergaard Kristensen verdens korteste spørgeskema. Fire spørgsmål giver svaret: Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Stoler ledelsen på at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? Disse spørgsmål er helt tilstrækkelige til at måle om der er høj eller lav social kapital på en arbejdsplads. Prøv selv.

Social kapital handler om tillid, retfærdighed og samarbejde. Og social kapital er en egenskab ved arbejdspladsen, fremhæver han, ikke ved et fag eller et job. Når man svarer ja på de fire spørgsmål, når tillid, samarbejde og retfærdighed er i orden på arbejdspladsen, så er der høj kvalitet, højtilfredshed og god trivsel. Paradokset er at det starter med at man sætter kerneydelsen i centrum.

Det gode eksempel

Tage Søndergaard Kristensen lader sine eksempler tale. Irma fx, hvor en leder fik vendt en underskudsgivende og lukningstruet forretning ved at arbejde systematisk med tillid og stabilitet.

”Det er en god egenskab, at man holder hvad man lover og kalder ting hvad de er. Og så indførte han færre og færre forandringer. De fleste forandringer giver jo alligevel ikke mening, man opnår ikke fordelene, i stedet trækker de tænder ud. Og ressourcerne går fra kerneydelsen. Tænk bare på kommunesammenlægningerne.”

Et autismecenter er kåret som Danmarks bedste offentlige arbejdsplads. Fordi de har satset på en gennemsigtighed i ydelsens kvalitet og pris. Med fokus på ydelsen fik de lavt sygefravær og stabile medarbejdere.

”Læg mærke til at mine eksempler fokuserer på, hvad kunderne får. Og at ingen af arbejdspladserne interesserer sig for sygefraværet. Ingen sygefraværssamtaler og den slags. Men alle har de meget lavt sygefravær.”

”Og i øvrigt”, tilføjer han, ”så er fraværet i Danmark lavt, og det har aldrig været stigende. Det ligger konstant, og det gør fordelingen i samfundet også. Men det fokus vi sætter på det, betyder at man øger udstødningen fra arbejdsmarkedet.”

I ATP er både forrentning og arbejdsmiljø i top. De har valgt en bevidst strategi: hire for attitude, train for skills. De ansatte vælges med andre ord på deres personlighed, resten kan de tilegne sig.

”Så sæt fokus på rekruttering, det er noget af det allervigtigste”, siger han og bruger et eksempel med en arbejdsplads, hvor en receptionist ringer til direktøren og fraråder at ansætte en person, fordi han ikke var høflig over for hende. Det var en arbejdsplads med en kultur hvor hun kunne gøre det,og direktøren ville lytte og handle efter det.

Kulturen i Øsby plejecenter er gennemsyret af praktiseret tillid, åbenhed og retfærdighed. Reglen er at forskellige mennesker skal behandles forskelligt, men ens i samme situation.

Starter med en beslutning

Høj social kapital starter med en beslutning, fx at vi vil være den bedste et eller andet. Det gjorde køkkenet på Vejle Sygehus, de besluttede at blive byens bedste restaurant. De satte fokus på ydelsen, maden, fik mere kvalitet for pengene ved hjælp af Lean metoder, hvor de gennemgik alle deres arbejdsgange ud fra hvad der gav kvalitet for patienterne. Og de har nu – ud over tilfredse patienter og ingen madspild – kun 2 pct. sygefravær forudenen topplacering i medarbejdertilfredshed.

To amerikanske flyselskaber, den ene modsætter sig overenskomsterog fagbevægelsens indblanding, det andet har organiseret vellønnet personale. Det er det sidste, der klarer sig bedst, fordi alle medarbejdere ved at fly ikke skal stå på jorden, de skal i luften. Hurtigst muligt og med højest mulige kvalitet.

Og ledelse?
Sammenhængene er klare.

De arbejdspladser, som har høj social kapital, har høj ledelseskvalitet. Ikke som årsag virkning, de to elementer er udviklet sammen, peger Tage Søndergaard Kristensen på. Der bliver lyttet til medarbejderne. Ledelsen er troværdig, og viser gennem tillid at de anser medarbejderne for at væretroværdige.

Der, hvor medarbejderne oplever at de producerer høj kvalitet i ydelsen, er også der, hvor der er høj tilfredshed og arbejdsglæde i jobbet.

På arbejdspladser med høj social kapital har kun få planer om at sige op, og man anbefaler gerne andre at søge derhen.

Et tegn på høj social kapital er velholdte, flotte, smukke lokaler, på samme budget som de nedslidte i naboafdelingen.

”Det starter med en beslutning om at sætte fokus på kvaliteten i kerne-ydelsen, på indholdet i det man laver. Og ikke gennem projekter og puljer, de har tendens til at ødelægge organisationen. Det handler om dagligdagen og det lange seje træk”, understreger Tage Søndergaard Kristensen og tilføjer:

”Sæt fokus på det I har magt over, der hvor I har et handlingsrum.”