Personsag for åbent tæppe

Af Elisabeth Lockert Lange

En ekstrem sag om fyring af en medarbejder på en personale-weekend og en efterfølgende dom om erstatning for en psykisk skade er skelsættende.
Først og fremmest fordi det er første gang en sådan dom er faldet, men også fordi dommen sætter et øget fokus på det psykiske arbejdsmiljø.

En personsag for åbent tæppe.
Sådan beskriver psykolog og rådgivningschef Anne Kirk i Arbejdsmiljø København sagen om pædagogen (i Odense Kommune), der i november bliver hejlet igennem og derefter fyret på en personaleweekend foran alle sine kolleger. Og som nu, som den første medarbejder i landet, har fået erstatning og godtgørelse på 50.000 kr. for en psykisk skade. Erstatning for psykiske skader er hidtil blevet afvist, så Højesterets dom om erstatning og godtgørelse for en psykisk skade er principiel.

Når det er sagt, så kender Anne Kirk ikke sagen bedre end alle andre, og det er heller ikke sagen som sådan, denne artikel handler om. Den groteske sag er et afsæt for overvejelser om og refleksioner over, hvordan en arbejdsplads, hvor dette kan finde sted, mon ser ud… Og ikke mindst hvordan man forhindrer at man kommer så langt ud, som den pågældende
sag er et eksempel på.

Lad os først tage sagen helt kort. En medarbejder har haft meget sygefravær gennem flere år, men på trods af at arbejdspladsen får dagpengerefusion, bliver der ikke sat vikar på. Hendes fravær går derfor direkte ud over kollegerne, noget hun er meget frustreret over. På grund af et dårligt arbejdsmiljø i øvrigt bliver en personaleweekend med en udefrakommende supervisor besluttet. Og på denne personaleweekend bliver alle medarbejderens kolleger bedt om at udtale sig om medarbejderen og hendes fravær. Hvorefter hun bliver fyret af lederen i fuld ”offentlighed”.

Ikke overraskende fik medarbejderen som følge af oplevelsen ondt i psyken.

”Sagen er heldigvis ekstrem. Dette sker ikke mange steder, men det sker dog”, siger Anne Kirk, som er leder for konsulenterne i Arbejdsmiljø København. Det vil sige de fagfolk, der tager ud og rådgiver om arbejdsmiljø bl.a. på de pædagogiske arbejdspladser.

Og hvordan ser en sådan arbejdsplads ud?
”Jeg forestiller mig, uden at jeg altså kender denne arbejdsplads, men trækker på min egen viden og erfaringer, jeg forestiller mig at tingene får lov til at sejle. Der må i høj grad være en mangel på systematik i, hvordan man håndterer ting. Der bliver ikke taget fat i fx fravær eller i andre potentielt problematiske ting. Netop fravær sætter en relativt ny lovgivning rammer og retningslinjer for, bl.a. fraværssamtaler. Man kan ikke se ud fra dommen, om det er overholdt i dette tilfælde, men noget tyder på at det enten ikke er sket eller at det er sket meget mangelfuldt. Jeg forestiller mig en arbejdsplads, som har svært ved rammer og systematik i håndteringen af psykisk arbejdsmiljø. Og som sikkert også mangler styr på meget andet.”

Ledelsen

Ledelsens og arbejdsgiverens rolle er altid væsentlig for en arbejdsplads og dens psykiske arbejdsmiljø. Og det er altid ledelsens ansvar at gribe ind, hvis de bliver opmærksomme på mobning eller chikane, uanset om det kommer fra kolleger eller fra en (mellem)leder. Dommen til Odense Kommune, som åbner for muligheden for erstatning for en psykisk skade, vil sikkert øge arbejdsgiverens fokus på arbejdsmiljøet.

Også Anne Kirk lægger stor vægt på ledelsens rolle og ageren for arbejdsmiljøet. I et tilfælde som i denne sag ser hun en uklar og svag ledelse.

”Måske er det endda rigtigere at sige: en ledelse som helt har misset sin rolle. Vi i Arbejdsmiljø København har faktisk oplevet at blive spurgt af ledere, om det er en idé at tage snakken om en problematisk medarbejder i personalegruppen. Vi siger naturligvis nej og forklarer hvilke konsekvenser det kan have. Lederen der spørger tænker jo, at hvis en medarbejder får at vide af alle sine kolleger, at pågældende gør noget ”forkert”, så vil denne medarbejder holde op med at gøre det. Men dels er det ikke rigtigt, som regel optrapper man bare nogle konflikter endnu mere, dels ser man bort fra de etiske dilemmaer, der ligger i sådan at udsætte en medarbejder for en slags offentlig ”ret”. Ganske som i dette tilfælde, hvor man… ja, laver en personsag for åbent tæppe.”

En ordentlig ledelse tager fat i de ting på arbejdspladsen, der ikke fungerer, en ordentlig ledelse handler på dem. I denne omtalte sag tales der fx om ”meget fravær i flere år”.

”Der må jo have været et forløb inden, med mange irritationer over fraværet, og det er ikke blevet håndteret, hverken af medarbejdere eller kolleger.”

Problemer med en svag ledelse breder sig netop til hele institutionen og personalet.

”I institutioner med svag og uklar ledelse bliver tingene overladt til medarbejderne. Ledelsen tager ikke sin ledelse på sig, tænker at det går nok over… Der er åbenlyse forsømmelser, som der ikke følges op på. På sådanne arbejdspladser møder vi også ofte konflikter mellem medarbejdere, som ikke bliver løst. Vi hører ofte en hård omgangstone, fordi det er overladt til medarbejderne og deres konflikter at bestemme.
Først når det bliver uudholdeligt handler man, men på en misforstået måde.”

Når der skal rettes op

Når Arbejdsmiljø København kommer ud på en sådan arbejdsplads med en svag ledelsen, en elendig kultur og et dårligt psykisk arbejdsmiljø, så skal der skabes en ny konstruktiv kultur. Det sker i første omgang gennem at arbejdspladsen får forholdt sig til, hvilke regler, skrevne som uskrevne, der skal gælde på arbejdspladsen. Og overholde lovgivning og retningslinjer, bl.a. de nye regler om fraværssamtaler.

”Der er også brug for adfærdsregler og politikker, regler for hvordan konflikter håndteres, og for hvordan man kommer en hård omgangstone til livs. Men det er ikke nok med ord. Der skal handling bag. Politikkerne skal også markeres i dagligdagen, at der arbejdes med dem og hvordan. Det er vigtigt at ledelsen går foran, fx i forhold til hvad der snakkes om hvor og hvordan. Det er lederens ansvar at være et godt eksempel og gøre det klart at alle har et ansvar i dette. Og at man, når man hører nogen tale hårdt eller i krogene, så skrider ind og gør det til alles ansvar at få tonen gjort ordentlig. Man skal klart signalere ”hvordan vi gør tingene her”, siger Anne Kirk.

Ofte har sådanne arbejdspladser uformelle grupper, som er meget styrende, og som synes det er en helt okay at sætte sig sammen og snakke om ”hvor problematisk det er med hende”.

”Jeg kan godt genkende dette, også i daginstitutioner jeg har arbejdet med, en svag ledelse og en stærk, uformel og irriteret gruppe. En gruppe som får lov til at bruge rigtig meget tid, både i pauser og i arbejdstiden, til at snakke om, hvad der ikke fungerer, og hvordan ting ville være, hvis nu hende den anden var væk eller var anderledes. Den slags er ikke konstruktivt.”

Arbejdspladser hvor tingene allerede er gået godt og grundigt skævt er ikke lette at rette op på. Og konflikter der har vokset sig store eller er gået i hårdknude, er heller ikke lette at løse. Det er langt bedre at få nedskrevet politikkerne, fx anti-mobbepolitik, og adfærdsreglerne, når der ingen problemer, ingen mobning, er.

”At lægge retningslinjer og markere den holdning at alle har et ansvar for, hvordan man behandler hinanden på arbejdspladsen, kan være forløberen for at man har en ordentlig omgangstone. Det kan også gøre det mere oplagt at man griber ind, hvis man ser noget, som ikke burde ske. Og hvis man ikke føler man kan gribe ind, så tale med arbejdsmiljørepræsentant og tillids-repræsentant om det.”

Hun præciserer:
”Det handler ikke om at man ikke skal italesætte problematiske ting, men om at problemstillinger skal behandles på en ordentlig måde. Der skal skabes en kultur, så der tales om problemer i de rigtige rammer.”

Social kapital er for mange et relativt nyt begreb, men det er et begreb af voksende interesse. Med god grund er der mere og mere fokus på social kapital på arbejdspladsen og på fundamentet for den: at ledelse og medarbejdere kan samarbejde, og at samarbejdet er baseret på en høj grad af tillid og oplevelse af retfærdighed. Pointen er at den sociale kapital har stor og positiv indflydelse på både arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet.

”Den er også vigtig her. Med andre ord så ser vi at en institution som har den slags problemer, som jeg har beskrevet her, den løser heller ikke sin opgave særlig godt. For det hænger sammen: kerneopgaven lider også. God trivsel betyder også en god løsning af kerneopgaven, det spiller sammen. At være effektiv har fået en negativ klang, som om effektivitet altid handler om at løbe hurtigere. Men sådan er det ikke. De mest effektive er der, hvor arbejdsmiljøet er bedst, og trivslen er højest”, siger hun og tilføjer:

”Og så tror jeg i øvrigt at en arbejdsplads som denne også har problemer i de eksterne opgaver, fx forældresamarbejdet.”

Dommen Højesterets syv dommere fandt ligesom Byret og Landsret at der var handlet uforsvarligt på personaleweekenden. Desuden mener de at en psykisk skade er omfattet af personskadebegrebet i erstatningsansvarsloven. Højesteret skriver om dommen: ”Det lægges til grund, at den uforsvarlige afvikling af personaleweekenden medførte en betydelig forøgelse af risikoen for en psykisk skade af den foreliggende karakter hos en medarbejder, som, hvilket ledelsen må have forstået, befandt sig i en psykisk anspændt situation. Højesteret finder herefter, at P’s psykiske skade er en påregnelig følge af den uforsvarlige afvikling af personale-weekenden. P er direkte skadelidt som følge af den ansvarspådragende adfærd, og der er ikke grundlag for at anse den psykiske skade for at falde uden for, hvad der er omfattet af kommunens erstatningspligt.”