Mobning giver ar på sjælen:

Af Elisabeth Lockert Lange

Ud af tågen

Nedgørende og hånende bemærkninger om udseende, stemmeføring og kompetence var daglig kost for en pædagog gennem et par år. Til sidst erkendte hun at det blev ikke anderledes og holdt op.

»Du skulle tage og skride.« »Jeg kan ikke lide dig.« »Jeg gider ikke lære dig at kende.« »Jeg kan ikke lide din måde at bevæge dig på.« »Jeg kan ikke lide din måde at tale på, du bruger alt for mange ord.«

Sætninger som flere gange om ugen blev vrænget eller råbt til hende. Det var hverdagssituationen for Jette, en afdelingsleder midt i 40’erne, i næsten to år. Jette er både stærk, pligtopfyldende og engageret i sit arbejde og sit fag. Et arbejde hun måtte sige op efter at være blevet behandlet med nedværdigende tale og ringeagt gennem længere tid, og et fag hun nu er ude af og ikke ved, hvornår hun vender tilbage til.

Hun holdt ellers ud længe, to år. Alt for længe, er hendes vurdering nu. Hun blev ansat som afdelingsleder på en på mange måder god og aktiv institution, men gennem et par år oplevede hun kun mangel på respekt og tillid fra sin leders side. Han praktiserede en nedgørende råbestil, som hun til sidst reagerede på med at råbe tilbage. Det oplever hun næsten som det værste at hun på den måde overskred sine egne grænser. Og det er ikke fordi Jette er ømskindet eller nærtagende, tværtimod har hun arbejdet mange slags steder uden at pive.

Den lunefulde leder
Historien er typisk:
Det der gik galt var at hun fandt sig i det for længe, men hun ville så gerne stedet, personalegruppen og samarbejdet, så hun blev og forsøgte igen og igen. Selvom hun ca. en gang om ugen blev truet på sit job med bemærkninger som: »jeg synes du skal skride«, sagt med ærgrelse over at lederen ikke kunne fyre hende, fordi hun passede sit arbejde til punkt og prikke.
»Og man kan ikke holde til at blive truet på sit job en gang om ugen. Det er jo også mit levebrød. I starten foregik det åbenlyst, senere bag lukkede døre, da han fandt ud af at han ikke måtte true mig på mit job på den måde.«

Også lederen var typisk, upålidelig, uforudsigelig og med et kæmpeego. Han udvalgte sig forskellige ansatte i perioder, som han kørte på og talte grimt til og om. Når det ikke var Jette selv, der blev mobbet, oplevede hun en stor lettelse. Kun nogle få, som havde en særlig position på institutionen, gik fri.

»Hele institutionen er styret af hans humør. Han skifter holdning hele tiden, og når humøret var godt måtte vi en masse. Han lider ikke af samvittighed, men af en voldsom selvovervurdering. Han er både kold og strategisk, men kan også være både charmerende og underholdende. Han har med andre ord tydelige psykopatiske træk«, fortæller Jette og tilføjer:

»Nogle gange kunne han godt se at jeg havde for mange opgaver, andre gange vrængede han at jeg måtte lære at prioritere. Han omgjorde beslutninger, og når jeg pegede på at det var besluttet og stod i referater, benægtede han referatet. Han kunne påtage sig en opgave, og når han ikke fik den gjort, og folk blev sure, skældte han mig ud over at jeg ikke havde lavet det. Og kaldte mig illoyal hvis jeg protesterede. Hun truede mig endda en gang med en tjenstlig samtale for noget, han selv havde undladt at gøre. Der var ingen vej igennem hans opfattelse af ting.«

Jette forsøgte som en loyal medarbejder at gøre det rigtige, men det var svært, når »det rigtige« hele tiden skiftede.

»Han var helt uberegnelig, så man lærer hvornår man ikke skal spørge om noget. Nogle af personalet turde slet ikke gå ind på kontoret.«

Diktatorisk
Allerede efter få måneders ansættelse startede lederen sin nedgøring af Jette.
»Ikke kun hans verbale sprog var hånende, også hans kropssprog over for mig var markant. Enten lænede han sig frem mod mig, helt tæt og pegede på mig, når han råbte sin kritik ud, eller han lænede sig helt tilbage i stolen og vrængede »hvaaad«. Jeg blev overlæsset med opgaver, og uanset hvad jeg gjorde, var det aldrig godt nok. Undtagen hvis jeg lige havde hjulpet ham med noget. Han indrømmede også nogle gange at mit arbejde var ok. Men han kunne ikke lide noget som helst ved mig, og han sagde det hele tiden.«

Hvis Jette begrundede sine valg, blev han rasende, for han oplevede det som et spørgsmålstegn ved hans beslutninger. Han ændrede hendes arbejdsopgaver på personalemøder uden at have varskoet endsige aftalt noget med hende først, og omgjorde rask væk hendes beslutninger. Alt sammen helt diktatorisk og i en nedgørende tone.

Jette er en stædig person, og hun var opsat på at få samarbejdet til at blive bedre. Så hun bad om lov – og fik det – til at inddrage den pædagogiske konsulent. Det hjalp lidt, men samtidig foregik mobningen derefter mere skjult.

»Han talte aldrig pænt til mig, men i perioder gik det ok, når han var i bedre humør eller fraværende, som han ofte var, og derfor håbede jeg hver gang at det nu var forbi. Men kort efter blev jeg skældt ud over det, jeg i den gode periode fik lov til.«

Erkendelsen
I forholdet mellem lederen og resten af personalet havde Jette en bufferrolle. Det vidste hun og accepterede, for det sparede medarbejderne for mange af lederens overfusninger. Det var en vippe: når hun havde det dårligt, havde de det nogenlunde og omvendt.

Skredet kom efter en stresset periode med mange opgaver. Lederen annoncerede på et personalemøde at Jette trak sig fra en række opgaver, uden at det var afklaret mellem de to. Opgaverne involverede andre samarbejdspartnere, som ikke var begejstrede. Derfor skældte lederen Jette ud over at hun havde fortalt dem, hvad hun måtte være med i og hvad ikke; det anså han for illoyalitet og manglende professionalisme.

»Jeg blev råbt af og svinet til. Den dag råbte jeg tilbage, og bagefter gik jeg hjem. Da erkendte jeg at samarbejdet aldrig ville komme til at fungere, og at han aldrig ville behandle mig med respekt.«

Jette var knækket og meldte sig syg. Hun gik til læge og fik (på lederens forlangende) en lægeerklæring. Den var på to måneder med begrundelsen: en naturlig traumereaktion på unaturlige forhold. Derefter ringede han hjem til hende og krævede hende tilbage på arbejde, nu havde hun pjækket længe nok. Forståeligt nok ville han have hende tilbage, for der var en hel del opgaver, han slet ikke kunne udføre, og som gav institutionen problemer.

»De to måneder står som i en tåge. Da jeg først gav op og sygemeldte mig, var jeg lost og ked af det. Det er svært at være sygemeldt, når man er glad for at arbejde. Jeg oplevede i de to måneder at jeg ikke kunne klare de mest almindelige dagligdags ting. Mit almene funktionsniveau forsvandt, og det var skræmmende. Opgaver jeg tidligere bare gjorde uden at tænke over det, kunne jeg ikke finde ud af.«

At Jette blev så længe på institutionen undrer mange som hører om den rutchebane, hun befandt sig på i de to år. Hun forklarer det selv med stædighed, og at hun ville have det til at fungere både i forhold til børn og personale.

»Men da lederen ringede og snakkede om pjæk og arbejdsvægring, blev jeg gal og det hjalp. Jeg ville ikke udsætte mig selv for mere.«

En fælles fjende
Da Jette og dermed bufferfunktionen forsvandt, blev det tydeligt på institutionen, hvor store problemerne var, og personalet klagede efterfølgende over dårlig ledelse. Det gjorde lederen endnu mere vred, og han anklagede hende for at sætte det i gang – hjemmefra.

»Institutionen er præget af at der altid er en fælles fjende, altid nogen man er imod. Der er ikke pædagogisk udvikling, men en overlevelsespræget pædagogik. Jeg har set kolleger blive frosset ud. Men der er også gode medarbejdere og et stærkt sammenhold«, siger hun og fortsætter:

»I dag ville jeg være holdt op meget før. Men jeg troede ikke, jeg kunne knække, og det gjorde ondt at måtte give op. Især fordi jeg gik på kompromis med mit eget ideal, da jeg både råbte tilbage og græd. Det gjorde ondt at miste sig selv så meget.«

Jette er for øjeblikket ude af faget, og hvornår hun vender tilbage ved hun endnu ikke. Men hun gruer for den dag, hun skal have referencer fra sin tidligere leder. Da risikerer hun hans hævn, så længe ansættelser i Københavns Kommune er så afhængige af én telefonopringning til en leder. Hans ord kan være udslagsgivende for, om hun kan få en ny (leder)stilling.

Jettes rigtige navn er redaktionen bekendt.

Spil med åbne kort

For den medarbejder som har forladt eller er blevet fyret fra en institution, hvor tingene er gået rigtig skævt, eller hvor der har været tale om regulær mobning, kan referencesystemet ved ansættelser i Københavns Kommune være problematisk. I henhold til det skal en leder som ansætter, især hvis det er en souschef eller en afdelingsleder der ansættes, tage referencer på ansøgeren. Til gengæld skal den der tages oplysninger på give sit samtykke.

Reglerne siger at en tidligere leder som giver oplysninger til en ny leder ikke må sige noget negativt om den ansatte, med mindre det er dokumenteret fx i en personalesag. Og den jobsøgende skal meddeles hvad der gives videre. Evt kan man nøjes med at bekræfte at vedkommende var ansat i den og den stilling i det og det tidsrum. At der ikke bliver sagt negative ting, er til gengæld meget svært at bevise, hvis det sker i telefonen, og noget af det måske er »mellem os«.

Og hvis tingene er gået rigtig skævt kan der være et ønske om hævn fra lederens side, eller lederen kan synes at den medarbejder skal andre institutioner ikke udsættes for. Hvis LFS er overenskomstpart i forhold til begge institutioner, kan fagforeningen gå ind og få referencen skriftliggjort, men det skaffer ikke ansøgeren det job, hun gerne vil have.

Rådet fra LFS er at den jobsøgende i en ansættelsessamtale altid spiller med åbne kort, og fx kort fortæller hvad der skete, og hvorfor man forlod stedet eller blev fyret. I de allerfleste tilfælde vil det kun stille den der søger jobbet i et bedre lys, uanset hvad den tidligere leders oplysninger senere bliver i referencen.

Både den tidligere leder og den ansættende leder bør have som indgangsvinkel, at problemerne skete i en bestemt institution, i en bestemt kultur med en bestemt ledelsesstil. Der behøver ikke ske det samme i en helt anden type institution og kultur og med en leder med en helt anden ledelsesstil. EL